顺时长个，逆时长根。疫情反复之下，企业如何进行解结构调整？且听王湛钧王导分享经验。
国内知名组织战略专家、《点亮组织计划》发起人，亮心商学院创始人兼院长王湛钧王导，用13年商学教育与企业赋能的经验结合当下情况，给企业家这些建议。
任何组织的迭代改革演变，评价成功与否，只有一个维度：效率。
一、结构效率大于运营效率
一个组织想要获得突破性的提升，第一位要去思考的问题是，如何去释放出组织的结构效率，因为在企业从小到大的过程当中，很容易出现组织规模扩张的速度远远跟不上利润增量速度的问题，这就造成了大量的团队内耗，而其根源在于组织的结构。
传统的组织结构都是中心化的，老板事无巨细，一个人做决策，团队的所有人都在等待指令，这样一来，整个组织结构，是中心化导向的，而不是市场导向和客户导向，所以这样的中心化组织，从结构上就已经决定了很难真正意义上成为一个客户价值至上组织结构。
现在的市场具有高度的不确定性、高速的变化性，随着组织规模的扩大化，如果企业还是按照传统的中心化的结构，整个团队很难及时响应，运营效率会大大降低。所以任正非说：“要把权力交给离枪声炮声最近的那个人”。
不是说一个大企业，就一定会有内耗、有熵增、效率一定会下降，只要及时调整结构、设定系统，大企业同样可以释放运营效率。
二、从固守边界到伙伴开放
传统的组织结构，是泾渭分明、壁垒分明的，部门跟部门之间、团队跟团队之间，地盘划地很清楚。传统组织还强调责权边界，不能过界、不能越权、不能越级，其实当组织这样做的时候，这个组织已经落后了。
传统的组织结构已经不能适应变化越来越快的市场环境，因为要守好责权边界这一亩三分地，企业的组织效率不会高，所以当下组织结构一定是向着开放性、连接性和协同演变的。
三、结构调整的步骤
组织是战略的延续，企业要明确发展战略才能进行组织结构的调整。
企业要怎么进行结构的调整呢？王湛钧王导总结出五大步骤：
1、环境分析
环境分析首先要去分析产业下的赛道，从赛道现状、社会、市场、政策、竞争关系以及竞争企业在这赛道里面的现状等六个维度对整个商业环境进行系统的分析和研判。
分析整个商业环境都是为了对未来做研判，经过分析至少要知道在未来三到五年，企业在大环境中所处的位置，以及企业的发展趋势是怎么样的。
2、增长战略
当企业没有对整个趋势进行研判的时候，就很难做出正确的战略，所以第二个流程叫做增长战略。战略的本质就是增长，这个过程里包含定位在哪个细分领域？企业在未来三年当中的细分定位是什么？服务哪些客户？用什么模式？增长的目标？战略目标是什么？然后才是规划、推演、共识，最后下沉到路径，所以当企业整个战略很清晰以后，才是评估企业组织能力的时候。
3、组织能力
组织能力就是企业要自我诊断和评估，人才是否到位？组织能力怎么样？组织结构能不能支持企业完成战略目标？整个组织的优势是什么？缺陷是什么？当把这些问题研究清楚了以后，企业才能够挑选出一个适合自己的组织形态。
4、组织形态
不管是区块链组织、网络型组织、学习型组织，这些组织的结构都满足一个特性，即小组织化，因为化整为零和去中心化都是一种趋势。
5、管理机制
完成整个组织形态选择以后，最后是管理机制。一个完善的管理机制有以下几方面的内容，包含激励机制，创意机制，人才招募、选用预留机制，信息互通机制，对外协同合作机制和管理机制等。
现在所有新型组织结构都能充分发挥群众的力量，新型的组织结构的核心不是以固定的一种部门结构呈现的，它是以事件来组团队，就像拍电影一样，不是一个固定的班子，而是需要哪些人自动就组合成一个团队，这种结构效率非常高。
整个组织从固守边界到合作开放、开放共赢，从固定的组织结构到因地制宜、这是必然趋势，只有这样才能够提高人效和评效。
王湛钧王导认为，对企业而言，解结构调整不论在什么情况下都是一个持续性的工作。只有不断的根据当下形式不断地进行合适的调整，才能保持企业的生命力，只是在特殊期间，这种调整的时间变短了，情况更加紧迫而已。
