顺时长个，逆时长根。王湛钧王导相信，挺过上半年的企业能深刻理解这一句话，特别是作为企业的负责人，时刻担心疫情的状况影响公司运营。
国内知名组织战略专家、上海创业专家顾问团专家，亮心商学院创始人兼院长王湛钧王导，用13年商学教育与企业赋能的经验结合当下情况，告诉企业主在面对不断反复的疫情时，如何通过团队赋能让企业深扎根，储存活力。
团队赋能很重要的是一定要从用人转型到赋能这个人，作为企业管理者来说，必须要明白如何给团队去赋能。
一般团队给团队赋能的过程有三种形式，即在职训练，脱产训练，和自我训练。
赋能必须高频，有一个很重要的定律，叫做7+1＞8定律，即：一天如果工作八小时，拿出一个小时来给团队赋能复盘，训练培训，效果会远远好过工作八小时。
战略再好，组织结构再好，人效三层战略，组织结构再往下沉，就是人才的能力，人的能力会直接影响最后的人效，所以企业里面有十项全能。
要给团队赋什么能？你的团队要有战斗力，那么不同的层级，需要有不同的专业能力跟素质能力。
在未来，一个导师型的老板、一个具备赋能能力的老板，是能够把这个企业带的更远，走的更成功，所以企业家们要争取成为一个导师型的老板。
第一，战略型人才要靠“抢”，业务型人才要靠“养”。
企业家要想成为一个导师型的领袖和赋能型的老板，首先要把企业人才工程，作为亲自抓的一把手的工程，因为一流的人才招一流的人才，二流的人才招三流的人才，招聘都会有一个向下招聘的现象，所以企业里一些顶级的人才一定要老板亲自去招，企业要把人才的招聘的优先级要放到第一位。
第二，对团队要从管控转型到赋能。
管控型老板的核心点强调的是统一控制人或者团体的行为、强调服从、要把团队变成一致。这种管理模式已经不符合当下高变化、高不确定性的环境。
马上要兴起的第四产业，对于个性、用户体验都是极其强调看中的，所以如何去激发每个人的主观能动性，才是最重要的，人才一旦自己“动”了，就愿意从优秀的人那里去学，而不是像传统的管控一样，所以，赋能远远重于管控，要激活个体的能动性。
第三，选择人才要注重从胜任力到注重自生力。
什么叫胜任力模型？就是任何一个岗位，都会有一个胜任力模型，比如人才的身高、体重、年龄、职业、生活背景等等问题，企业围绕这些问题去招人，就一定能够招到合适的人，但现在胜任力模型越来越失效了，因为现在市场迭代快、变化快，企业的组织形态也发生了很大的变化。
现在高效的组织、是有自生力的组织，自生力有个很重要的公式，即：自生力=未来策划*学习潜能*自我觉察。
所以企业在招聘人才的时候，不是看人才现在能不能胜任，而是看应聘者有没有自生力，因为自生力强的人永远不会被淘汰。
衡量自生力有三个维度：
第一个维度是未来策划：一个人面试，他跟你说十句话、其中九句话在说未来、谈趋势、谈研判、谈想法、谈梦想、谈愿景、谈未来定位，那这个人就是未来导向型的人；
第二个维度是学习潜能：一个人有没有学习的潜力？他成长性强不强？就看这个人愿不愿意在学习这个事情上面花时间、钱、精力；
第三个维度是自我觉察：就是这个人是通过环境来发现自己的问题、来改变自己，还是在抱怨环境。
第四、企业管理要从任命制到选举制。
很多企业都是任命制的，这种任命制会导致组织效率非常低，企业中群众的眼睛是雪亮的，所以无论裂变式创业、合伙制、合股制，企业的管理者都要选举，而选举的第一前提是，他自愿站出来；第二前提是他要受拥戴，因为选举考验的是人的智商、情商、能力等全方位能力，通过选举一定会把最优秀的人推选出来。
第五、赋能要建立长期主义的价值观。
王湛钧王导觉得，企业存在的最终的意义价值是为客户提供价值。真正能够超越变化的，并不是机会主义者，而是把爱、信任和承诺倾情注入，并让生活变得更加美好的长期主义者，所以企业要有赤子之心，成人达己，要持续性地为客户提供好的产品服务、给客户提供价值。
王湛钧王导认为，不管是顺境还是逆境，对企业而言，人才很重要，团队更重要。团队赋能做好，就能把企业的基础打牢，为今后的腾飞积蓄力量。
